截至目前，国企办医疗机构改革基本完成。在这场医疗资源二次优化配置的过程中，通用技术集团、新里程医院集团等主要机构各显身手、并驱争先。在新里程医院集团CEO、恒康医疗集团董事长林杨林看来，新一轮周期拉开帷幕。

新华财经北京6月27日电（记者吴丛司）国有企业办医疗机构改革，既是剥离企业办社会职能的重要内容，也是推进专业化整合、优化医疗资源配置的重要途径。国资委数据显示，截至目前，全国国资系统监管企业2525个医疗机构，已完成改革2515个，完成率99.6%，国企办医疗机构改革基本完成。

在这场医疗资源二次优化配置的过程中，通用技术集团、华润集团、国药集团、新里程医院集团等主要机构各显身手、并驱争先。在新里程医院集团CEO、恒康医疗集团董事长林杨林看来，“跑马圈地”的阶段已经基本结束，新一轮周期拉开帷幕。

“各家集团比拼的重心已从床位规模转向精细化经营管理能力。”林杨林接受新华财经专访时表示，在新周期里，重塑生产关系、明晰战略方向是国企医院改革的首要任务。

生产关系的变革是关键

中国平安入主北大医疗，通用技术集团合并宝石花，新里程重整恒康医疗并收购弘慈医疗、华佑医疗……去年，医院并购市场发生了几笔大型交易，所涉金额高达几十亿元甚至百亿元，其中包括了新里程的手笔。

对于未来是否打算加速版图扩张，林杨林却认为，国企医院改革已经从1.0的规模扩张进入到2.0的内涵建设上了。

“在当前阶段，决定国企医院改革及后续发展能否成功的关键，是能否建立起一套适应市场需要的经营机制和治理体系，能否找到适合自身发展的战略方向和发展路径。”林杨林表示，各大机构比拼的核心内容是精细化经营管理能力。

在他看来，生产关系的变革是当前国企医院改革面临的根本任务。唯有实现这一变革，才可能实现国企医院脱胎换骨的弯道超车。

2018年4月，新里程签约收购山东兖矿集团总医院（三甲），更名为兖矿新里程医院。此后，医院同时成立5个工作小组——院区重塑小组、供应链提升小组、信息化提升小组、人才促进小组和绩效改革小组。

2017年，医院亏损超过1亿元。“到了（2018年）8月底正式交割，5个小组在4个月的时间里把很多问题都理顺了。在交割后的第一个月，医院就扭亏为盈。到2019年底，医院已经有了千万元的收支结余。”林杨林回忆道。

2020年4月，新里程收购晋城大医院（三甲）后，同样推动体制机制变革。在改制不到两年的时间里，晋城大医院获批国家实用新型专利8项，是医院前十年获批专利数量之和。

林杨林认为，这两家医院改革的成功在于生产关系的重构，这不仅包括建立公司治理结构，构建合理的董事会、股东会和经营班子的决策执行机制，还包括构建符合集团战略的人财物管理体系和学科发展体系，兼顾一院一策。

“人才、学科，是生产力的问题，是医院核心竞争力的重要内容。”林杨林表示，“但没有生产关系的改革，医院就无法产生根本性变革，生产力就无法释放。”

战略是释放生产力的第一要素

“收购每家医院后，先抓战略。”林杨林认为，治理之后是战略，是方向。唯有企业战略符合国家战略，才能实现自身的社会价值和经济价值，释放医疗“生产力”。

洛阳新里程医院的前身是成立于1956年的洛阳矿山机器厂职工医院以及此后的中信中心医院。随着地方医疗资源的调整和国企改革的推进，企业医院走到必须告别母体企业附属身份、独立自主生存的时刻，医院陷入战略迷茫。

“它原来是一个二甲综合医院，没有重点学科，也没有任何特色。在同质化竞争激烈的洛阳，洛阳新里程医院的日子一开始过得很辛苦。”林杨林坦言。

林杨林回想起2019年医院班子反复讨论战略定位时的场景说：“当时，我认为这个医院不换赛道就没戏了。”

鉴于洛阳人口较多、老龄化程度上升较快，经过反复讨论，新里程医院集团于2019年下半年为这家医院确定了一个全新的战略方向——老年病专科医院。这一战略方向调整的背后，是席卷而来的老龄化浪潮。

国家统计局去年公布的第七次全国人口普查情况显示，我国60岁及以上人口为26402万人，占18.70%（其中，65岁及以上人口为19064万人，占13.50%）。与2010年相比，60岁及以上人口的比重上升5.44个百分点，人口老龄化程度进一步加深。

林杨林认为，在人口老龄化浪潮袭来之际，医院只要在服务国家应对人口老龄化战略中重新定义自己的位置，就有可能赢得持久发展的核心竞争力，创造出新的社会价值。

洛阳新里程医院自2019年从综合二甲医院转型为老年病专科医院后，接诊人数没有因为服务人群类型的减少而下降，反而保持较高增长势头。2021年接诊患者同比增长22.4%，创接诊患者的历史最高。2022年4-5月，洛阳新里程医院以高分通过洛阳市卫健委组织的“老年友善医院”和“老年医学科”验收复审，并成为首家通过现场评审的三级老年专科医院。

国企改革的侧影

在谈及国企医院改革的未来时，林杨林充满了信心。

“相对于公立医院和民营医院，国企医院有着天然的优势，关键要把体制机制改革用好，把用人、决策、分配机制用好，把最根本的生产关系改好。”林杨林认为，一方面，国企医院本身经营规范、管理扎实、品牌信任度高；另一方面，国企医院能采用市场化机制，管理灵活、决策效率高。

“现在很多国企医院还在比较艰难的转型中，我觉得是因为体制机制改革没到位，国企医院的优势没有得到发挥。”林杨林表示，国企医院改革成功的关键，一是思想要解放，二是形成清晰战略，三是构建市场化经营机制。

在他眼里，把患者信任优势和市场机制优势结合起来，一个有效的手段就是通过混改，国企的优势和市场的优势都能发挥出来，就能实现良性发展，否则就是两边都不靠。

林杨林认为，国企医院改革是国企改革的侧影，也是国企改革的重要范例。

具体来说，国企医院的改革是国企改革中为数不多的全行业允许出让控股权的领域，能有效结合国企优势和市场优势。国企医院普遍是经营不佳的国企辅业，要变为主业且实现可持续发展，释放更多的正外部效应，这本身就是国企改革成功的标志。

“通过混合所有制的机制激活，做到既混又改，能有效释放国企医院的创新力和创造力。”林杨林认为。

此外，通过国企医院改革能实现社会价值和经济价值、公益属性和管理属性上的统筹发展。医院带有很强的公益属性，有其特殊的行业规律，但又兼具企业的管理属性。在此背景下，如何在尊重行业规律和建立市场化经营体系之间，获得较好的平衡和兼顾，这是重要的探索。

“这正好也是国企改革的方向和价值所在。”林杨林表示。

编辑：王媛媛